La mayoría de las organizaciones entiende el cambio de manera equivocada. Creen que la innovación es un evento, cuando en realidad es un sistema de proporciones. Hace poco más de dos décadas, en los primeros años de este siglo, Sergey Brin —cofundador de Google— se enfrentó a una pregunta que parecía contradictoria: ¿Cómo construir relevancia permanente en un mundo donde toda ventaja competitiva tiene fecha de caducidad?
La respuesta no vino de la intuición o de la moda del momento. Vino de la matemática.
La arquitectura invisible del crecimiento
Brin modeló el crecimiento de Google proyectándolo en el tiempo. Lo que encontró fue desolador en su simplicidad: si la empresa dedicaba el 100% de sus esfuerzos a perfeccionar su motor de búsqueda —su producto predominante—, el crecimiento sería inevitable al principio, pero luego entraría en meseta, después en declive, y finalmente en obsolescencia. No es teoría. Es matemática pura.
La razón es orgánica: toda actividad optimizada alcanza un límite de rendimiento. Una curva de mejora continua eventualmente se aplana. Es la ley del retorno decreciente en su forma más descarnada. Google, que ya había capturado el 70% del mercado de búsqueda, se encontraba con una disyuntiva existencial: ¿dominar en decadencia o sacrificar eficiencia presente por supervivencia futura?
De esta tensión nació el modelo de innovación en tres capas: 70-20-10.
Las tres capas: Una arquitectura de propósitos diferentes
El 70%: El negocio que funciona (core)
La primera capa no es glamurosa. Es el motor diario de la organización: Google Search, los algoritmos de ranking, la optimización de resultados, la velocidad de carga, la precisión del anuncio dirigido. Es donde se genera el flujo de caja que financia todo lo demás.
Pero aquí reside el primer error conceptual que cometen la mayoría de las organizaciones: creen que el 70% significa «hacer menos» o «innovar menos en el core». Es lo opuesto. El 70% requiere excelencia disciplinada, obsesión por la mejora continua, y rigor sin compromisos. No es comodidad; es defensa estratégica de la fortaleza.
Para Google, esto significaba búsqueda más rápida, más relevante, más inteligente. Millones de pequeñas mejoras que, en conjunto, consolidaban el foso económico (traducción de “economic moat”) que permitía todo lo demás. Porque sin un core robusto, no hay recursos para explorar. Sin rentabilidad, la innovación es solo fantasía estratégica.
El 20%: La expansión vecina (áreas adyacentes)
Aquí es donde comienza la complejidad real. El 20% no son proyectos completamente desconectados del negocio actual, pero tampoco son mejoras incrementales del mismo. Son movimientos adyacentes: productos y servicios que aprovechan las fortalezas existentes pero abren nuevos mercados o nuevas necesidades.
Para Google, esto fue YouTube, Maps, Gmail. Nótese lo importante: ninguno de estos productos era ajeno a las capacidades fundamentales de la empresa. Google no entró en la fabricación de vehículos. Entró en plataformas de video, geolocalización, comunicación: espacios donde su competencia en procesamiento de datos, algoritmos y publicidad dirigida ofrecían ventajas evidentes.
Gmail, desarrollado inicialmente como proyecto de «tiempo del 20%» por Paul Buchheit en 2004, ilustra perfectamente esta dinámica. No era un cambio de negocio; era una infiltración estratégica. ¿Por qué Google quería entrar en el email cuando otros ya dominaban? Porque cada correo es un punto de contacto, una oportunidad de datos, un espacio donde los anuncios tienen valor. Gmail no compitió directamente con Outlook. Creó una nueva categoría donde la búsqueda y la publicidad dirigida cambiaban las reglas del juego.
Hoy, Gmail alcanza 1.8 mil millones de usuarios activos.
Este 20% es donde ocurre la expansión real: donde las competencias centrales se convierten en ventaja en nuevas geografías de valor. No es diversificación sin rumbo. Es diversificación inteligente.
El 10%: Las apuestas de largo plazo (disrupción)
Y aquí está lo verdaderamente radical: el 10% dedicado a lo que Brin llamaba «moonshots» (las ideas que cambiarán el mundo). Proyectos sin conexión clara con el negocio actual. Waymo (vehículos autónomos). Google Brain (investigación en inteligencia artificial). Google Glass (realidad aumentada). Verily (biotecnología). X Development Lab.
Muchos fracasaron. Glass nunca alcanzó adopción masiva. Pero los fracasos son el precio de acceso a los verdaderos cambios de magnitud.
Lo crucial es que Brin entendía algo que la mayoría de las juntas directivas nunca asimila: los fracasos experimentales no son costes evitables. Son inversiones en educación del futuro. Cuando Google invirtió miles de millones en vehículos autónomos, no sabía si funcionaría. Pero sabía que si no fallaba en ese horizonte, alguien más lo haría y estaría un paso adelante.
La matemática del crecimiento sostenible
Lo que hace especialmente poderoso el modelo de Brin es que no es arbitrario. Él lo probó matemáticamente.
Si el core (70%) genera un crecimiento predecible del 5-10% anual en mercados maduros, y el 20% (con menor densidad de competencia) puede alcanzar 15-25% de crecimiento, el 10% en su mejor desempeño puede generar retornos de 100-150% o superiores cuando algo funciona. Pero también puede generar pérdida total. El punto es que la cartera equilibrada produce un crecimiento agregado que supera cualquier escenario donde se concentra todo el esfuerzo en una sola categoría.
Es teoría de portafolios aplicada a la innovación. Y funciona.
Las investigaciones posteriores lo confirman: empresas que mantienen una asignación 70-20-10 crecen tres veces más rápido que sus competidores que no lo hacen. No es magia. Es disciplina matemática.
El error estratégico que cometen casi todos
Existe un punto crítico donde la mayoría de las organizaciones fallan: durante las crisis, se corta primero el 20% y el 10%. Es la reacción humana natural. Cuando el margen se contrae, cuando la presión de resultados trimestrales crece, los proyectos «especulativos» son los primeros sacrificados.
Esto es exactamente invertir la ecuación. Es como cortar el presupuesto de investigación médica durante una epidemia.
Las empresas que prosperen serán precisamente aquellas que mantengan inversión en innovación durante las contracciones, cuando la competencia está asustada. Esto no es amable con los accionistas de corto plazo. Pero es esencial para sobrevivir.
Más allá de Google: El ecosistema sistémico
El modelo de Brin no es exclusivo de Google. Amazon, bajo la filosofía de Jeff Bezos («duplicar el número de experimentos significa duplicar la inventividad»), aplicó variaciones similares. 3M, décadas antes incluso, implementó el «15% time» para investigadores —permitiendo que dedicaran porciones de su semana a proyectos exploratorios. Esto generó Post-it Notes, Scotchgard, y una corriente constante de innovación.
Microsoft bajo Satya Nadella rebalanceó explícitamente sus inversiones hacia cloud (core), soluciones empresariales (adyacente), y realidad mixta y computación cuántica (experimental). El resultado: una empresa que parecía muerta en 2013 ahora es el gigante de la nube.
La lección más profunda: Contexto antes que números
Pero aquí está lo que la mayoría de los líderes pierden al intentar copiar el modelo: Brin no inventó el 70-20-10 porque fuera una cifra bonita. Lo derivó de su análisis matemático específico de su ecosistema, su competencia, su mercado y su capacidad.
El error es convertir proporciones en dogma. Algunas organizaciones necesitarán 75-15-10. Otras 60-30-10. El punto no es el número exacto. El punto es la claridad de propósito: qué porcentaje de energía se dedica a defender la fortaleza actual, qué porcentaje a expandir en territorios vecinos donde tenemos ventaja, y qué porcentaje a explorar lo completamente desconocido.
Porque aquí está la verdad incómoda: la mayoría de las organizaciones no tienen una idea clara de cuántos recursos realmente dedican a cada categoría. Están dispersas. Reaccionan. Se mueven por inercia y presión política interna. El 70-20-10 obliga a una conversación que casi ninguna empresa quiere tener: ¿realmente sabemos dónde estamos invirtiendo nuestro talento, nuestro capital, y nuestra atención?
La incertidumbre como herramienta estratégica
Vivimos en una era donde la incertidumbre escala más rápido que nuestra capacidad de planificación. La IA generativa, los cambios geopolíticos, la transformación de la energía, las nuevas formas de trabajo: todo está en aceleración.
El modelo de Brin responde a esto no con predicción, sino con anticipación estructural. No apuesta a acertar en qué vendrá. Apuesta a que, con un portafolio equilibrado, cuando las discontinuidades ocurran, la organización tendrá opciones. Habrá aprendido en territorios que hoy parecen laterales. Habrá desarrollado capacidades que hoy parecen marginales.
Cuando YouTube surgió como adyacencia, Google estaba listo. Cuando la IA comenzó a emerger, Google tenía Google Brain funcionando hace años. Cuando los teléfonos inteligentes transformaron todo, Google tenía Android preparado.
No por suerte. Por estructura.
El verdadero costo: La disciplina de decir no
El modelo de innovación en tres capas de Brin tiene un precio que la mayoría no quiere pagar: claridad de prioridades y, por tanto, la capacidad de decir no a mucho.
El 70% es no. Es rechazar todos los proyectos que distraen del core. El 20% es no. Es limitar la expansión a solo los territorios adyacentes donde realmente tenemos ventaja. El 10% es no. Es establecer rigor incluso en lo experimental, fondos acotados, métricas diferentes pero presencia.
Tres silos de disciplina que paradójicamente requieren un liderazgo que entienda tanto la defensa de lo conocido como el coraje de lo desconocido.
Pocos líderes tienen esa configuración mental.
Reflexión final: La transformación comienza aquí
Las transformaciones reales no comienzan con nuevas herramientas, nuevas estructuras o nuevos procesos. Comienzan con claridad de propósito sobre dónde invierte realmente la organización su atención.
El modelo de Sergey Brin es una invitación a una conversación incómoda: ¿estamos realmente dedicando el 70% de nuestros mejores recursos a defender y evolucionar lo que nos hace diferentes? ¿Estamos realmente explorando adyacencias donde tenemos ventaja? ¿Estamos realmente permitiéndonos fallar en territorios nuevos sin que la presión de corto plazo lo anule?
Si la respuesta es no, entonces la incertidumbre no es una oportunidad. Es un riesgo. Y la competencia que sí lo hizo, que sí entendió estas proporciones no como números sino como sistema de decisión sobre qué importa y por qué, estará ya varios pasos por adelante.
La velocidad del cambio ha superado nuestra capacidad de reacción. Pero no nuestra capacidad de anticipación estructurada. Ese es el regalo matemático que Brin dejó: no una fórmula, sino una lógica de crecimiento equilibrado capaz de convertir la incertidumbre en una ventaja competitiva sostenible.
La pregunta es si tu organización tiene el coraje de implementarla.